Intcomex Retail Workshop 2026 reunió en la Ciudad de México a retailers y fabricantes de América Latina en un momento de transformación del mercado, marcado por el encarecimiento de la memoria, la presión sobre los precios y el avance de los agentes de inteligencia artificial. La apuesta: dejar de competir sólo por unidades y precio para construir ecosistemas, servicios y propuestas premium alrededor del consumidor.
El retail tecnológico latinoamericano enfrenta una transformación que va mucho más allá de la evolución de los dispositivos. El encarecimiento de componentes, particularmente de la memoria, está alterando las estructuras de costos de celulares, computadoras y una creciente lista de productos electrónicos, mientras que la inteligencia artificial comienza a modificar la manera en que los consumidores buscan, comparan y finalmente deciden qué comprar.
En medio de ese escenario, Intcomex reunió en Ciudad de México a retailers, fabricantes y otros integrantes de la cadena tecnológica latinoamericana durante su Retail Workshop 2026, un encuentro que este año colocó la premiumization —la capacidad de capturar mayor valor por cada cliente— en el centro de la estrategia.
Celebrado del 25 al 28 de agosto en el Hotel InterContinental Presidente de Polanco, el evento llegó a su edición número 21 y congregó a más de 300 asistentes, entre retailers, fabricantes y ejecutivos de Intcomex, además de más de 25 marcas y más de 400 reuniones de negocio uno a uno. La agenda combinó conferencias, reuniones comerciales, showroom, networking y presentación de productos y soluciones.
Pero detrás de la agenda comercial apareció un diagnóstico común: el modelo de vender cada vez más unidades a precios cada vez más competitivos está perdiendo capacidad para generar crecimiento y rentabilidad.
La respuesta que plantearon los participantes pasa por cambiar la pregunta. Ya no se trata únicamente de cómo vender más dispositivos, sino de cómo capturar más valor alrededor de cada consumidor.
Y esa transformación tiene dos grandes fuerzas detrás: una crisis de costos provocada por la memoria y una revolución tecnológica encabezada por la inteligencia artificial.
La memoria cambia las reglas del juego
Uno de los diagnósticos más contundentes del encuentro fue el relacionado con el precio de la memoria.
De acuerdo con uno de los expositores, el costo de este componente prácticamente se ha triplicado y, aunque durante el tercer trimestre se observó cierta moderación, ésta no necesariamente representa el inicio de una normalización.
La explicación es particularmente relevante para el retail: parte del alivio reciente habría ocurrido porque el consumidor comenzó a frenar sus compras ante el incremento de precios.
Es decir, no necesariamente se trata de que la oferta haya recuperado el equilibrio, sino de que la demanda empezó a resentir el encarecimiento de los productos. El problema, además, dejó de ser exclusivo de celulares y computadoras.
Prácticamente cualquier dispositivo que incorpore memoria está expuesto al fenómeno. Audio, wearables, dispositivos de streaming y otras categorías comienzan a recibir el impacto.
Uno de los ejemplos expuestos durante el encuentro fue el de los dispositivos de streaming: un componente de memoria que anteriormente podía representar un costo de alrededor de seis dólares puede acercarse ahora a 18 o 19 dólares. En un producto cuyo precio final es relativamente bajo, un incremento de esa magnitud puede alterar completamente la ecuación comercial.
El efecto más delicado aparece, paradójicamente, en los productos de entrada.
La lógica tradicional indicaría que los productos premium son los más vulnerables ante un aumento de costos. Sin embargo, los participantes explicaron que ocurre prácticamente lo contrario.
Un teléfono de gama alta tiene más componentes cuyo precio puede absorber parcialmente el incremento de la memoria: pantalla, cámaras, materiales, procesamiento y otras características.
En cambio, en un dispositivo de entrada, una proporción mucho mayor del costo total puede concentrarse en la memoria.
Por eso, un aumento significativo del precio de este componente puede hacer desaparecer algunas de las tradicionales bandas de precio del mercado.
La consecuencia puede ser profunda: el teléfono de menos de 200 dólares o la computadora de 500 dólares podrían convertirse en referencias cada vez más difíciles de sostener.
La recomendación planteada durante el evento fue, por tanto, dejar de pensar en el fenómeno como una crisis temporal que desaparecerá y comenzar a construir una estrategia para un mercado en el que esos precios quizá no regresen.
El problema no terminaría en 2026
Las perspectivas compartidas durante el workshop apuntan a que la presión sobre los precios de la memoria podría prolongarse hasta mediados de 2027 o incluso 2028.
La expectativa es que el ritmo de incremento se modere, pero no necesariamente que los precios regresen a los niveles de 2025. La referencia a la capacidad productiva ayuda a explicar el problema.
La expansión de los centros de datos asociados con la inteligencia artificial está absorbiendo enormes cantidades de memoria de alto desempeño. La llamada High Bandwidth Memory (HBM), utilizada en infraestructura de inteligencia artificial, requiere una cantidad de capacidad productiva significativamente mayor que la memoria convencional.
Mientras la capacidad de producción podría crecer alrededor de 10% anual, la inversión de los grandes proveedores de infraestructura tecnológica en centros de datos está aumentando a tasas mucho mayores.
El resultado es una competencia por capacidad que no afecta únicamente a los grandes desarrolladores de inteligencia artificial.
También llega hasta el teléfono, la computadora, el wearable, el dispositivo de streaming y otros productos que forman parte del retail tecnológico. Los grandes ganadores están aguas arriba y la presión sobre el retail también tiene un componente financiero.
Mientras fabricantes y distribuidores enfrentan mayores costos, algunos de los grandes productores de memoria y semiconductores se han beneficiado directamente del ciclo de inversión en inteligencia artificial.
Durante el evento se citaron como ejemplos los incrementos registrados en los últimos años por empresas como SanDisk y Micron, mientras que el desempeño de los semiconductores ha superado ampliamente al de las grandes tecnológicas en determinados periodos.
El contraste es relevante: las llamadas Magnificent Seven pueden estar invirtiendo cantidades extraordinarias en infraestructura de IA, pero buena parte del valor económico inmediato también se está desplazando hacia quienes suministran los componentes necesarios para construir esa infraestructura.
El problema es que los fabricantes y retailers tradicionales no necesariamente tienen las mismas condiciones de compra.
Los grandes hyperscalers pueden cerrar contratos anticipados de suministro y precios con los fabricantes de memoria, mientras que otras empresas deben negociar posteriormente en un mercado con menor disponibilidad. Esto crea una asimetría dentro de la cadena de valor y también explica por qué el aumento de costos puede terminar llegando al consumidor final.
La inteligencia artificial abre el segundo frente
Pero el Retail Workshop 2026 dejó otro mensaje todavía más disruptivo: la inteligencia artificial no solamente está cambiando los productos que se venden; también está empezando a modificar la forma en que se venden.
Uno de los expositores planteó que el consumidor está entrando en una etapa en la que ya no será necesariamente él quien compare directamente las alternativas. En su lugar, podrá delegar esa tarea en un agente de inteligencia artificial.
El usuario podrá decirle a su agente algo tan sencillo como: «dame tres celulares que pueda comprar con este presupuesto».
A partir de ahí, será el agente —y no necesariamente el consumidor— quien leerá las características de los productos, comparará precios, evaluará prestaciones y construirá una lista corta. Eso modifica radicalmente la lógica tradicional del marketing.
Una fotografía atractiva, un influencer reconocido o una campaña emocional pueden funcionar perfectamente para un consumidor humano, pero no necesariamente tienen el mismo peso para una máquina. El agente necesita información estructurada, comparable y demostrable.
La consecuencia es que las compañías tendrán que desarrollar una propuesta de valor capaz de ser entendida simultáneamente por dos públicos: el ser humano y su agente.
Cuando el agente no puede ver el valor
El expositor propuso una especie de mapa de cuatro escenarios. En el peor de ellos, una empresa carece de una diferenciación clara y, además, su información no puede ser correctamente interpretada por los agentes; el resultado es prácticamente una guerra de precios.
En un segundo escenario, la empresa sí tiene una propuesta de valor diferenciada, pero ésta no está suficientemente estructurada para que el agente pueda identificarla. El valor existe, pero se vuelve invisible para la inteligencia artificial.
Un tercer escenario ocurre cuando la información está perfectamente disponible y comparable, pero la propuesta de valor no es suficientemente diferenciada.
Y finalmente aparece el escenario ideal: empresas capaces de construir valor para seres humanos y agentes al mismo tiempo. El cambio parece técnico, pero en realidad tiene una consecuencia comercial profunda.
Si un agente encuentra cinco ofertas del mismo producto con precios diferentes y poca explicación sobre las razones de esa diferencia, puede concluir que está ante una mercancía indiferenciada; Para el consumidor humano, una diferencia de precio entre dos tiendas puede explicarse por una promoción o por una estrategia comercial. Para un agente, esa misma dispersión puede ser una señal de inconsistencia.
Por ello, los conflictos de canal, la fragmentación de precios y la falta de coordinación entre fabricantes, distribuidores y retailers dejan de ser solamente problemas internos y se convierten en problemas de relevancia frente al consumidor.
De producto a servicio y de servicio a ecosistema
La respuesta planteada en el encuentro tiene cuatro niveles. El primero es vender el producto; el segundo es incorporar servicios alrededor del producto: financiamiento, garantías, suscripciones, protección, recompra o buyback, entre otros. El tercero consiste en construir un ecosistema y el cuarto implica desarrollar relaciones más amplias alrededor del consumidor, incluso mediante alianzas con otros participantes del mercado.
El objetivo es dejar de vender únicamente un dispositivo para vender una solución; un ejemplo utilizado durante la conferencia fue Rolls-Royce, cuyo modelo de negocio no se limita a vender motores de avión. Su propuesta incorpora un servicio que vende certeza y disponibilidad operacional. La lógica es trasladable al retail tecnológico.
El consumidor no necesariamente quiere comprar únicamente un teléfono o una computadora. Puede querer financiamiento, protección, soporte, almacenamiento, conectividad, accesorios, renovación y otros servicios que simplifiquen su experiencia, ese conjunto puede tener un valor mayor que el dispositivo por sí mismo.
Y, además, tiene una ventaja en la nueva economía de los agentes: los servicios son concretos y comparables. Una máquina puede identificar que un producto cuesta más porque incluye determinada garantía, financiamiento, soporte o servicio, eso permite justificar el precio premium de una manera mucho más efectiva que una declaración genérica de marca.
Mercado Libre como ejemplo latinoamericano
Uno de los ejemplos más relevantes utilizados durante el encuentro fue Mercado Libre. La empresa comenzó como una plataforma de comercio electrónico, pero con el tiempo construyó un ecosistema que incorpora pagos, logística, crédito, publicidad y otros servicios.
De acuerdo con el expositor, alrededor de 45% de sus ingresos ya no proviene directamente del comercio. La importancia del ejemplo es que muestra cómo una empresa puede dejar de depender exclusivamente de la venta del producto para construir valor alrededor de la transacción y la misma lógica puede trasladarse al retail tecnológico.
Un teléfono puede convertirse en la puerta de entrada para vender audífonos, cargadores, protección, almacenamiento, wearables, servicios, financiamiento y otros dispositivos, la computadora puede hacer lo mismo con monitores, accesorios, almacenamiento, conectividad y servicios.
El producto deja de ser el destino final de la venta y se convierte en el punto de partida de una relación más amplia con el cliente.
Premium no significa vender solamente alta gama
Otro de los mensajes centrales del evento fue redefinir el concepto de premium. En el contexto del Retail Workshop, premium no significa necesariamente vender el teléfono más caro o la computadora más sofisticada, significa vender el siguiente escalón. Si un cliente compra un teléfono de 250 dólares, el objetivo puede ser llevarlo a uno de 300 y si compra una computadora de 600 dólares, la oportunidad puede estar en una de 700.
La diferencia parece pequeña, pero aplicada a millones de operaciones puede modificar de manera importante el ticket promedio y los márgenes. Esta estrategia también permite reducir el riesgo de perder volumen.
En lugar de intentar llevar a todos los consumidores desde un producto de entrada hasta la gama más alta, se busca construir una escalera de valor, y alrededor de esa escalera aparecen los servicios.
Cuando el cliente no quiere cambiar de dispositivo
La presión sobre los precios también está modificando el ciclo de renovación. En telefonía, se señaló durante el evento que el ciclo promedio de reemplazo habría pasado de alrededor de 2.7 años a cerca de 3.9 años, mientras que en computación, el ciclo de renovación también se ha extendido.
Esto podría parecer una mala noticia para el retail, pero los participantes plantearon una lectura distinta. Si el consumidor no cambia de teléfono, todavía necesita cargadores, audífonos, protección, almacenamiento, wearables, accesorios y otros productos.
Incluso puede decidir destinar el dinero que no gastó en el nuevo dispositivo a otra categoría tecnológica. Por eso, el desafío no consiste simplemente en convencer al consumidor de comprar un teléfono nuevo, sino que consiste en mantener la relación comercial durante todo el ciclo de vida del dispositivo y es ahí donde aparece nuevamente el concepto de ecosistema.
América Latina todavía tiene espacio para crecer
Uno de los datos expuestos durante el evento muestra el potencial de esta estrategia. El valor promedio de los accesorios y productos complementarios vendidos alrededor de un teléfono premium en Estados Unidos rondaría los 491 dólares, frente a unos 210 dólares en América Latina, la brecha es significativa.
No significa que el mercado latinoamericano tenga que replicar inmediatamente el nivel estadounidense, pero sí muestra que existe un espacio considerable para incrementar el valor capturado por cada cliente y algunas categorías ya están mostrando señales de crecimiento.
Durante la conferencia se mencionaron incrementos importantes en audio, anillos inteligentes, conectividad satelital, dispositivos de carga y tabletas. La estrategia, por tanto, consiste en aprovechar esas categorías para construir una relación más amplia con el consumidor. La venta premium también necesita una nueva experiencia.
Pero vender un producto más caro no depende únicamente del precio, también requiere explicar por qué vale más. De ahí la importancia que los participantes otorgaron a la capacitación de vendedores, el contenido, la exhibición y la experiencia en punto de venta; una de las recomendaciones fue evitar que los productos de mayor valor permanezcan simplemente detrás de una vitrina o bajo llave.
Si el consumidor no puede experimentar el producto, difícilmente podrá percibir su valor, la experiencia debe convertirse en parte de la venta y aquí aparece otro elemento interesante: la inteligencia artificial puede convertirse incluso en un nuevo vendedor.
Durante el encuentro se compartió el caso de un retailer japonés de electrónica que comenzó a utilizar un agente de IA para apoyar las ventas. Los resultados mostraron que la herramienta tenía particular efectividad con productos de gama media y alta, pero quizá el hallazgo más revelador no estuvo relacionado con el precio.
Los consumidores dijeron sentirse más cómodos interactuando con el agente que con un vendedor humano. Algunos afirmaron que podían hacer preguntas sin sentirse ignorantes y revelar cuánto estaban dispuestos a gastar sin sentir que serían juzgados. Ese comportamiento revela una barrera que el retail tradicional pocas veces reconoce: la incomodidad del consumidor durante el proceso de compra, y la inteligencia artificial puede eliminar parte de esa fricción.
Una estrategia compartida para una cadena que ya no puede trabajar aislada
La conclusión transversal del evento fue que ningún participante puede resolver estos desafíos de manera individual. Fabricantes, distribuidores y retailers necesitan coordinarse.
El encarecimiento de los componentes exige una estrategia común de portafolio, precios, disponibilidad y promoción; por eso, la llegada de los agentes de IA exige, además, una nueva coordinación sobre la información de productos y la manera en que se construye y comunica el valor. La apuesta por los ecosistemas también requiere cooperación.
En algunos casos incluso puede implicar coopetition: colaborar con competidores para construir soluciones que generen mayor valor para el consumidor.
La propia estructura del Retail Workshop refleja esa lógica. El encuentro fue diseñado alrededor de reuniones uno a uno entre fabricantes y retailers, showroom y espacios de networking, más que como una simple exposición de productos. El reto final: cambiar antes de que cambie el mercado.
La conferencia sobre premiumización cerró con tres conceptos: «be precious», pensar exponencialmente y ser «humbicioso», una combinación de humildad y ambición.
El primero implica no defender un precio más alto simplemente subiendo precios, sino creando un valor que pueda ser percibido tanto por el consumidor como por su agente de inteligencia artificial.
El segundo plantea que, ante una transformación que ocurre a la velocidad de los algoritmos, la inteligencia colectiva puede ser más poderosa que la capacidad de una empresa aislada. El tercero apunta al principal riesgo de las compañías con mucha experiencia: creer que las reglas que las llevaron hasta donde están seguirán funcionando.
La metáfora utilizada para explicar ese riesgo fue el Puente Choluteca, en Honduras. El puente fue diseñado para resistir los huracanes y permaneció en pie después del huracán Mitch en 1998. El problema fue que el río cambió de curso; entonces, el puente siguió siendo sólido, pero dejó de cumplir su función. La comparación con el retail tecnológico resulta especialmente pertinente.
Las empresas pueden tener marcas fuertes, experiencia, canales de distribución, infraestructura, relaciones con fabricantes y décadas de conocimiento del mercado. Pero si el lugar donde se crea valor cambia, esas capacidades pueden dejar de ser suficientes.
El mensaje que deja el Retail Workshop 2026 es, en ese sentido, menos sobre tecnología y más sobre adaptación empresarial. La industria no necesariamente está entrando en una etapa en la que venderá menos. Está entrando en una etapa en la que tendrá que vender de manera diferente.
La memoria más cara puede hacer desaparecer algunas de las antiguas bandas de precios. Los ciclos de renovación más largos pueden reducir las ventas de dispositivos. Y los agentes de inteligencia artificial pueden quitarle al retailer una parte del control sobre la decisión de compra.
Pero, al mismo tiempo, esos cambios abren oportunidades: servicios, financiamiento, accesorios, ecosistemas, experiencias, suscripciones y productos de mayor valor.
Intcomex planteó esa transformación bajo una premisa sencilla: el nuevo juego del retail no consiste solamente en vender más unidades, sino en capturar más valor por cada consumidor. La compañía presentó precisamente su Retail Workshop 2026 como un espacio para evaluar portafolios, identificar oportunidades y fortalecer relaciones entre retailers y fabricantes de la región.
En un mercado donde la tecnología cambia más rápido que las estructuras tradicionales de negocio, la diferencia entre las empresas que ganen y las que pierdan podría estar en su capacidad para reconocer hacia dónde se mueve el río. No necesariamente en construir un puente más sólido.
